La evolución de las misiones universitarias: de la enseñanza a la transferencia de conocimientos

Ing. Erick Mita

A nivel mundial las universidades han evolucionado desde su creación atravesando por diversas etapas, enfrentando circunstancias que han exigido su transformación y han dado lugar al desarrollo de una institución que aporta a la sociedad con la generación de conocimiento. Es así que estas instituciones de educación superior han transitado de universidades de tipo “medieval o académica”, orientadas  exclusivamente a la enseñanza, a “clásicas” dedicadas a la enseñanza e investigación (Martin y Etzkowitz, 2000), dicha evolución se produjo por influencia de la economía, al respecto Bush (1945) indicaba, la presencia de una relación directa de dependencia  entre el progreso industrial y la producción de conocimiento científico básico, por tanto, es altamente necesario generar una sólida base científica nacional como requisito para el desarrollo económico; dando lugar a la creación de grandes institutos de investigación y en la financiación de la investigación básica universitaria a través de agencias o ministerios nacionales.

Las transformaciones universitarias evidenciadas a partir de la segunda mitad del siglo XX no se limitaron solamente al desarrollo de la actividad de investigación. La función de  enseñanza, experimento cambios importantes derivados de la masificación del sistema educativo, evidenciado por un incremento considerable de la demanda de cupos universitarios y un cambio en las habilidades técnicas y profesionales requeridas por la industria y el gobierno (Geuna, 1999). Lo anterior estimuló por un lado, la diversificación de las instituciones de educación superior, y la reestructuración de las universidades existentes, estos cambios provocaron una mayor burocratización y en algunos casos un detrimento de la calidad de la educación en razón del aumento en el número de estudiantes y la vinculación de profesores menos cualificados al ambiente académico (Fernández de Lucio, 2009).

Al finalizar la década de 1970, se gesta un nuevo proceso de trasformación que cambia la percepción social del papel de la universidad y la llevan del esquema basado en la financiación pública de la investigación académica  - desvinculado de las necesidades del entorno socioeconómico -  y regulado por el principio de la autonomía universitaria, se pasó a un modelo direccionado, fundamentado en  una  mayor orientación de las actividades de investigación hacia las necesidades del entorno del cual reciben apoyo financiero. Autores como Mollas-Gallart et al, 2002), denominan a esta etapa la “tercera misión” universitaria, que complementariamente a  las funciones de docencia e investigación, abarca todas las actividades relacionadas con la generación, uso, aplicación y explotación, fuera del ámbito académico, del conocimiento y de otras capacidades que disponen las universidades.

El cumplimiento de la “tercera misión” lleva entonces a las universidades norteamericanas y europeas a convertirse en un actor decisivo  en los procesos sociales y de desarrollo económico, a través de una vinculación más estrecha con los diferentes agentes de su entorno, dando lugar a estructuras de transferencia de conocimientos, sistemas y modelos interactivos de innovación que dinamizan la actividad de I+D+I, contribuyendo a la ciencia y la tecnología.

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En América Latina, la universidad ha seguido una trayectoria diferente a las instituciones de educación superior europeas y norteamericanas, propia de su contexto y derivada en gran parte del movimiento de reforma universitaria que tuvo lugar la primera mitad del siglo XX, que  según Arocena y Sutz (2005), constituye  quizás la primera y única “revolución académica” en Latinoamérica, que dio origen a una concepción de institución de educación superior de carácter democratizador y de reforma social, guiada por actividades de enseñanza, investigación y “extensión”, entendiendo esta última función, como la colaboración directa con los sectores de la población menos favorecidos, a través de la difusión cultural y la asistencia técnica.

Por tanto, la “tercera misión” de la universidades latinoamericanas, denominada “extensión”, difiere sustancialmente de la adoptada por los países con mayor nivel de desarrollo y las ha llevado a participar más activamente en el desarrollo social de los pueblos, cubriendo, los vacíos dejados por un estado deficiente, provocando numerosas tensiones universidad y gobierno.  

La adopción de la “extensión” como “tercera misión”, dio lugar a una orientación principalmente de  tipo académica y asistencialista en las universidades, descuidando la importante labor de generación y transferencia de conocimientos.

Se debe destacar el trabajo realizado por Sabato y Botana (1968), donde se subraya la necesidad de insertar la ciencia y la tecnología como motores del desarrollo nacional a partir de la acción coordinada de tres elementos fundamentales: el gobierno, la estructura productiva y la infraestructura científico – tecnológica. 

Dicho enfoque fue sin duda una importante directriz para el diseño de políticas de fomento de ciencia y tecnología, no obstante, las relaciones gobierno, universidad  y empresa no lograron desarrollarse, debido a las siguientes causas: la investigación no se consolidó como misión universitaria; las características económicas del entorno no fueron las más adecuadas; y una especialización productiva latinoamericana  en sectores de bajo contenido tecnológico, que no contribuye a la vinculación entre el sistema de investigación universitario y el sector productivo (Fernández de Lucio, 2009).

A partir de la década de 1990, en América Latina, se presenta un cambio en las políticas de ciencia y tecnología, donde  se promueve una mayor implicación universitaria en los procesos de generación, transferencia y comercialización del conocimiento, creándose  oficias de transferencia de tecnología, incubadoras de empresas, parques científicos, entre otros; dirigidos a fomentar y fortalecer el aporte de la universidad al desarrollo socioeconómico.

En este sentido, universidades de México, Brasil, Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, entre otras; han logrado importantes avances en materia de ciencia,  tecnología y transferencia de conocimientos presentado una tendencia positiva según los indicadores de la Red de Indicadores de Ciencia y Tecnología (RICYT, 2013).

COMUNICACIÓN Y EDUCACIÓN: ¿ENTRE LA OPRESIÓN Y LA LIBERTAD?

Ing. Erick Mita

No cabe duda que la comunicación hoy en día se ha convertido en una herramienta fundamental para el desarrollo de los procesos educativos,  más aún si el objetivo de éstos es  formar profesionales capaces, íntegros y transformadores de la sociedad, por tanto, es fundamental, desarrollar procesos enseñanza aprendizaje que tomen en cuenta las  dimensiones de la educación para la comunicación, de tal modo que los educandos no se constituyan únicamente en receptores pasivos de la multiplicidad de mensajes a los que son expuestos, sino más bien sean tanto emisores como receptores (emirec´s) conscientes y críticos.

No obstante, a lo antes descrito el modelo de comunicación educativa que mayormente prevalece  es el tradicional, cuyas características impiden el desarrollo de competencias comunicativas entre los estudiantes, al considerarlos sujetos pasivos. Esta situación se presenta predominantemente en los niveles educativos primario, secundario y superior; donde el docente es el poseedor del conocimiento que será transmitido, sin dar ninguna posibilidad de deconstrucción y reconstrucción de dicho mensaje a los estudiantes, que sienten que su contexto social y su identidad no han sido tomados en cuenta.

Considero que este modelo comunicacional, es opresor, recuérdese que el lenguaje – por tanto la comunicación – puede ser un instrumento hegemónico o contrahegemónico y resulta según Gramsci, en un medio para silenciar la voz de los oprimidos, como para otorgar significado a deseos, aspiraciones, sueños y esperanzas, al combinar los discursos crítico y de posibilidad.

Un ejemplo claro es lo que sucede en nuestro país, cuando en los institutos de formación de nivel técnico superior dependientes del Ministerio de Educación, se cambiaron las mallas curriculares introduciendo de manera obligatoria - en desmedro de materias troncales a las que se redujo carga horaria - asignaturas como, “Cosmovisión Andina” y “Pensamiento Contemporáneo”, cuya única finalidad es promover la ideología del partido que gobierna coyunturalmente nuestro país. 

Similar situación ocurre en los medios de comunicación a nivel local y nacional – televisivos, radiales y escritos – que evitan criticar la gestión de determinadas autoridades por el riesgo de perder los contratos publicitarios suscritos con instituciones públicas y hasta privadas. Se pone de manifiesto este caso, puesto que los medios de comunicación a partir de los mensajes que emiten contribuyen a generar actitudes en la población y por tanto influyen en su comportamiento.

Los anteriores casos, son ejemplos claros de procesos comunicativos “opresores”, dirigidos a promover, difundir y perpetuar ciertas ideologías, así como marginar el pensamiento crítico de la población.

Lo descrito evidencia de manera imperiosa la necesidad de  encaminar en las instituciones de educación, procesos de enseñanza aprendizaje y de comunicación, de tipo participativo y dialógico, que propicien el flujo de información entre el emisor y receptor, donde las capacidades cognitivas y expresivas de los  estudiantes sean valoradas, así como su identidad y contexto social, promoviendo de esta manera  el pensamiento analítico, crítico y reflexivo, generando competencias de expresión tanto oral como escrita, entre otros aspectos.

Para lograr es ello, es fundamental el involucramiento de todos los actores implicados en la educación –autoridades, administrativos, docentes, estudiantes, padres de familia y empleadores – ya que sin su compromiso y participación no será posible este cambio, que requiere de manera inmediata la actualización de mallas curriculares y planes de estudio, empleo de métodos didácticos creativos e innovadores, planificación y ejecución de actividades investigativas, de extensión y de práctica laboral pertinentes; que tengan como fin último la formación de profesionales, caracterizados por ser emisores activos y receptores críticos, transformadores de la realidad socioeconómica.

FACTORES DETERMINANTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Entendemos bien el concepto de clima organizacional y de manera genérica lo identificamos como el ambiente que se vive en la empresa en un momento determinado; en donde puede resultar agradable o desagradable trabajar; o bien como la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o experimentan los miembros de la organización, las que pueden ser de orden interno o externo y que influyen en su comportamiento.

Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido de pertenencia y el compromiso con las tareas, será siempre una ventaja competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor desempeño de los trabajadores, tiene una relación directa con el ambiente que gira a su alrededor.

El Clima Organizacional guarda una relación directa en la determinación de la Cultura Organizacional de la empresa, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de la organización.

Las percepciones y respuestas que abarca el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores, relacionados con el liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.); con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, interacción entre sus miembros, etc.) y aspectos de tipo económico (remuneración, sistemas de incentivos, apoyo social) las que inciden en el comportamiento en el trabajo. La teoría de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que a criterio de ellos, repercuten en la generación del Clima Organizacional: estructura, responsabilidad, recompensa, desafíos, relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad.

A continuación me permito realizar una breve descripción de lo que es cada uno de ellos, sin entrar en detalles, de cómo lograrlos y/o sostenerlos.

1. Estructura:

Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento tiene una relación directa con la composición orgánica, plasmada en el organigrama, y que comúnmente conocemos como Estructura Organizacional. Dependiendo de la organización que asuma la empresa, para efectos de hacerla funcional será necesario establecer las normas, reglas, políticas, procedimientos, etc., que facilitan o dificultan el buen desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se ven enfrentados los trabajadores en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización visualice y controle el efecto sobre el ambiente laboral.

La conformación de una adecuada estructura organizacional en la empresa, facilita o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo de comunidad que aspire a convivir de la mejor manera.

2. Responsabilidad.

Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.

Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place hacer, nuestra labor siempre será importante, manteniendo la idea de que estamos aportando un grano de arena a la organización, y esa importancia la medimos con una relación directa vinculada con el grado de autonomía asignada, los desafíos que propone la actividad y el compromiso que asumamos con los mejores resultados.

3. Recompensa:

¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los buenos resultados obtenidos en la realización del trabajo?

Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el primer incentivo en una relación laboral. Es importante no olvidar que a pesar de que el salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos “reclamamos” reconocimiento adicional.

4. Desafíos:

En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un sano clima competitivo, necesario en toda organización.

5. Relaciones:

Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la cooperación, con sustento en base a la efectividad, productividad, utilidad y obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.

6. Cooperación:

Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.

7. Estándares:

Un estándar, sabemos, establece un parámetro o patrón que indica su alcance y cumplimiento. En la medida que los estándares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo percibirán estos, con sentido de justicia o de equidad.

8. Conflicto:

 El conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los miembros de un grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podrá darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relación con jefes o superiores.

9. Identidad:

Hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización.

Conclusiones

Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores diferentes tipos de percepción que inciden de manera directa en la Moral Laboral individual y la suma de todas a nivel grupal, termina conformando el clima organizacional.

Percepción del clima laboral

La percepción se define como la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos” y que como habíamos mencionado ya, es diferente en cada uno de los colaboradores.

La forma como se perciban cada una de los elementos que conforman la generación del Clima Organizacional en la empresa, produce en los individuos, una también variada gama de actitudes, positivas o negativas, de acuerdo a las circunstancias y a la forma como estas se evalúen. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales.

Las percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización, y pueden tender a la determinación de creencias, mitos, conductas y valores que harán parte de la Cultura Organizacional.

La generación de un adecuado clima organizacional guarda una relación directa con la calidad del liderazgo en la empresa, lideres cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que les den la mayor importancia a las comunicaciones, como eje fundamental en las relaciones.

La cultura interna positiva, es esencial en la búsqueda de un clima organizacional en donde los conflictos internos apenas tienen lugar, despertando un gran compromiso con la organización, creando además una imagen de empleador destacado entre sus competidores.

Por su parte, un clima organizacional negativo, repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por “desapercibido” que aparezca al sentir de los directivos, los expertos gerenciales concuerdan en que tarde o temprano, su influencia generará además de un mal ambiente laboral, una repercusión negativa en la satisfacción de los trabajadores, aumento de conflictos internos, disminución en la productividad, alta rotación, inadaptación, ausentismo, baja innovación o creatividad, etc., y todo ello, en el corto, mediano o largo plazo en los resultados económicos de la empresa.

Es de extrema importancia el que las empresas trabajen sobre su capital intelectual: el hombre, y aproveche las consecuencias favorables generadas por un excelente clima organizacional. Lograr en la empresa un adecuado clima organizacional necesariamente estará acompañado por las acciones de los jefes hacia sus subordinados, ajustados a las claras políticas establecidas por la empresa, a cómo se den las comunicaciones, se apliquen los programas de capacitación, a una retribución justa, etc.

Siempre resultará difícil, el que la dirección de la empresa, por mera observación, pueda hacerse a un concepto centrado de lo que acontece en la empresa y que pudiera estar repercutiendo de una u otra manera en el clima organizacional.

El clima organizacional resulta ser un aspecto sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos intervinientes.

Medición del clima laboral

Las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional que está ligado con la motivación del personal y con los resultados esperados por la empresa en sus actividades del día a día.

Es de importancia extrema, el que podamos conocer a ciencia cierta la calidad de clima organizacional de nuestra empresa y de hecho vital, el que apliquemos algún tipo de herramienta, para lograr los resultados que esperamos en nuestra intención de medida.

El lograr una calificación para el clima organizacional en nuestra empresa, nos permitirá conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los colaboradores, si se consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales.

Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño.

La medición del clima organizacional se suele adelantar mediante encuestas directas, aplicadas a los trabajadores de una organización, o de alguna área de ella, con la intención de medir aspectos preestablecidos de manera específica, que obviamente estarán ligados de manera directa con la situación particular de cada empresa.

Generalmente las encuestas apuntan a aspectos relacionados con los colaboradores, como individuos pensantes y actuantes y a los resultados esperados por la empresa de una u otra manera, relacionados con las actuaciones de los trabajadores.

La calidad de las encuestas, la forma como se aplique la herramienta y la oportunidad para lograr los mejores resultados en su aplicación, son aspectos muy importantes a tener en cuenta.

Finalmente, los resultados obtenidos en la medición, una vez analizados y debidamente ponderados, deben conducir a un plan de acción que tienda a corregir las situaciones consideradas problemas o que pudieran ser en cierto grado causante de malestar emocional y comportamental en los trabajadores.

VALORES EMPRESARIALES

Los valores de una empresa son cualidades, principios o creencias que una empresa posee y que guían u orientan las decisiones, acciones y conductas de sus miembros.

Establecer los valores de una empresa nos permite guiar u orientar las decisiones, acciones y conductas de los trabajadores en función de éstos y así, por ejemplo, hacerles saber qué deben priorizar al momento de tomar una decisión, crear un producto o tratar con un cliente.

Pero además de ello, establecer los valores de una empresa nos permite darle una identidad y personalidad, cimentar las bases para su cultura, inspirar y motivar a los trabajadores, y proyectar una imagen positiva ante los trabajadores, proveedores, público y comunidad.

Es por estas razones que los valores de una empresa no solo deben ser del conocimiento de los trabajadores, proveedores, público y comunidad, sino que también se deben hacérseles recordar constantemente.

Los valores suelen enlistarse junto a la declaración de la misión de la empresa, e incluso dentro de ésta, aunque también es común encontrar empresas que enlistan sus valores de manera independiente en una declaración de valores.

Algunos lugares en donde las empresas suelen publicar la declaración de sus valores son los murales ubicados dentro de sus instalaciones, sus reportes o documentos internos, sus planes de negocios, su página web, y su material publicitario tal como folletos y tarjetas.

Los valores de una empresa suelen corresponder a los valores del dueño o los dueños de ésta, por lo que para definir los valores de nuestra empresa podríamos empezar por identificar los valores que tengamos y que nos gustaría que también tuviera nuestra empresa.

Para identificar nuestros valores, podríamos hacernos las siguientes preguntas:

• ¿Qué principios, creencias o filosofía sostienen nuestras decisiones o acciones diarias?
• ¿Qué cualidades son las que más admiramos en otras personas?
• ¿Qué motivaciones elevadas hay detrás de nuestra misión o propósito en la vida?
• ¿Qué es lo que más valoramos al momento de tratar a nuestros a trabajadores o atender a nuestros clientes?

Para definir los valores de nuestra empresa también podríamos convocar a los miembros de nuestro equipo directivo y/o a nuestros principales trabajadores, y preguntarles cuáles consideran que son los valores que posee nuestra empresa o cuáles consideran que debería poseer.

Lo recomendable es hacer primero una preselección de unos 8 a 10 valores, y luego descartar aquellos que consideremos que no permanecerían en nuestra empresa con el pasar de los años, y que no estén alineados con la misión de ésta, hasta quedarnos con unos 5 a 7 valores (un número mayor podría hacernos perder enfoque y credibilidad).

Algunos valores que las empresas suelen declarar como propios y que podemos tomar como referencia para definir los de nuestra empresa son:

• Innovación: hace referencia a la búsqueda de la innovación constante en productos, servicios o procesos.
• Calidad: hace referencia a la prioridad que se le da a la calidad en los productos, servicios o procesos.
• Servicio al cliente: hace referencia a la prioridad que se le da al buen servicio al cliente, al trato amable, a la rapidez en la atención, etc.
• Honestidad: hace referencia a la importancia que se le da a la honestidad, ya sea al momento de hacer publicidad, vender un producto, atender al cliente, etc.
• Desarrollo de los trabajadores: hace referencia a la preocupación por el desarrollo profesional de los trabajadores, por brindarles oportunidades de ascenso, buenas condiciones laborales, etc.
• Responsabilidad social: hace referencia a la preocupación por el bienestar social, el desarrollo de la comunidad, el cuidado del medio ambiente, etc.
• Trabajo en equipo: hace referencia a la prioridad que se le da al trabajo en equipo antes que al trabajo individual.
• Búsqueda de la excelencia: hace referencia a la búsqueda de la excelencia en el diseño de productos, la atención al cliente, la creación de procesos, etc.

Para finalizar, a modo de ejemplo y también como referencia, veamos la declaración de valores de la empresa de tecnología Hewlett-Packard:

• Pasión por los clientes: ponemos a nuestros clientes en primer lugar en todo lo que hacemos.
• Confianza y respeto hacia los demás: trabajamos juntos para crear una cultura de inclusión basada en la confianza, el respeto y la dignidad para todos.
• Logros y contribución: nos esforzamos por alcanzar la excelencia en todo lo que hacemos. La contribución de cada persona es fundamental para nuestro éxito.
• Resultados a través del trabajo en equipo: colaboramos con eficacia, siempre en busca de formas más eficientes de servir a nuestros clientes.
• Rapidez y agilidad: somos ingeniosos y flexibles, y obtenemos resultados con mayor rapidez que nuestros competidores.
• Innovación significativa: somos una empresa de tecnología que inventa lo útil y lo significativo.
• Integridad absoluta: somos transparentes, honestos y directos en nuestros tratos.